Air France a payé le prix fort, en termes sociaux et financiers, pour intéger cette nouvelle donne: confrontée à la révolution numérique, aux concurrents dotés de modèles économiques en rupture, l'entreprise a du apprendre à organiser son activité avec plusieurs business models:Transavia pour le low cost, Hop pour l'offre régionale. Un mouvement stratégique qui ne relève pas de la simple diversification ou de la segmentation de l'offre. Il porte davantage sur l'invention d'une nouvelle façon de créer de la valeur et de fonctionner avec d'autres prismes mentaux.
Air France n'est pas un cas isolé: la constitution de portefeuille de business models s'impose et s'imposera à de nombreux secteurs d'activité. Voir les exemples d'Air Liquide, de Carrefour, de la SNCF ou encore, du groupe Accor.
Lire l'article de Harvard Business Review